一、前言
项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，项目经理的责任是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。在对项目当前执行状况进行分析以及对项目成本发展趋势进行预测时，项目经理经常会遇到一些非常困惑的问题：如何评价项目当前的执行情况？未来项目到底能不能实现盈利？传统的成本、进度控制思路是分别对它们进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。项目成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标等相结合才有它的价值。在项目质量标准确定的情况下，成本控制和进度控制的同步进行是项目控制的关键。《三实项目管理系统》是解决成本、进度综合控制这类问题的一种有效方法，它采用当前世界领先的企业级项目管理理念，以计划―协同―跟踪―控制―积累为主线，真正的实现了项目管理的“静态控制，动态跟踪”。
二、原理
采用货币形式代替工作量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金己经转化为项目的成果的量来进行衡量，是一种在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。能全面衡量项目进度、成本状况的整体综合性方法。
三、应用流程
1、在项目的目标计划作业上加载工程量资源，将分项作为成本控制与核算对象。编制项目总进度计划，形成计划完成投资曲线，将合同工程量清单项作为项目的资源，并将其加载到作业上，通过费用的自下而上汇总，可得到项目\分项节点的计划完成投资曲线。通过编制施工预算，确定当前计划的成本预算值，即目标成本。目标成本是根据项目成本管理目标，以成本预测为基础，以企业生产经营目标和生产经营其他有关资料为依据确定的。
2、进行进度更新，在进度更新过程中统计工程量的完成情况，计算项目作业的执行完成百分比，得到作业的赢得值；另外通过现行计划的数据日期和目标计划作业的时间信息可得到作业的计划值。
3、在项目现行计划的作业上加载真实的成本资源，并统计投入情况，可得到作业的实际成本值。并跟踪计划的执行情况，统计实际费用、赢得值、尚需完成值、完成时预计值、以及费用差、进度差等。
4、通过分析，评估项目的进度和成本控制情况，进而对项目的总体控制情况做出评价。
成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，在情况变坏之前及时采取纠偏措施。要做好成本、进度综合控制，应十分关注费用绩效指数或费用偏差的走势，当费用绩效指数小于1 或逐渐变小、费用偏差为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据费用绩效指数或费用偏差值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，费用绩效指数最小或费用偏差负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
四、将赢得值管理应用于每个项目
赢得值管理——一项以客观方式评估项目进度的技术——诞生于1965 年，即美国某空军大队的采购管理人员列出了一个标准清单，并以此来监督私营企业为其所做的工作。从此以后，私营企业便采用了这一概念，它将范围、进度和费用的评估结合起来，以尽早识别项目问题，采取纠正措施，以及指导计划活动，以实现项目目标。四十年后的今天，企业仍在应用赢得值管理标准。
（一)：定义项目范围
定义项目的范围、目标和可交付成果是赢得值项目管理方法的重要部分。通过定义需要完成的工作，可确保项目组随时了解其项目进度以及项目的完工时间。但要准确定义该工作，还必须全面定义项目的范围。虽然任何项目都是如此，但对于打算评估赢得值绩效的项目来说却尤其重要。
由于赢得值聚焦于已批准工作的完成情况和管理人员正式批准给该工作的预算，项目状态常常以完成12％或55％等形式报告。但如果未对构成整个项目的各个组成部分进行定义，就无法评估项目完成的百分比。
然而在具体细节常常会不可避免地被遗漏的情况下，如何才能定义一项新的工作呢？这虽然没有绝对的答案，但项目经理能够使用的一个最有用的工具是工作分解结构 (WBS)。与组织结构图对于高管的作用大致相同，WBS 使项目经理能够通过在该框架内列出所有假定工作来定义新的项目，然后将每个要素分解为可评测的工作包。由于WBS 能够合理地描述新项目，因此项目组可以利用它来执行项目计划流程中的后续关键步骤，包括执行“自制或外购”分析，评估风险，安排进度，评估和（最后）审定预算以开展工作。
（二)：确定已定义工作的执行者
确定已定义工作的执行者对于任何项目来说都是最重要的部分之一。有经验的工作人员通常会比无经验人员工作得更快更好，但他们的成本也更高。然而在许多项目中，有经验的员工代表着一种有利的投资。如果一个项目组自己的机构中缺少特定项目领域的经验，该项目组必须雇佣其他机构或个人来执行该任务。这些选择——称作“自制或外购”决策——代表着对范围定义流程的一种重要扩展。
项目采购（相对于内部执行）创造了一份没有回环余地的法律协议，这意味着必须与销售商执行正规合同。如果您承诺购买的东西最终证明不是您所需要的，或者您的项目需求发生了变更，要进行修正需要付出一定代价。销售商喜欢范围的变更，因为每个变更都会给他们提供“改进”的机会，或者从竞争性投标中受益。采购工作的确定和任务的分配越早，项目组就能越好地管理这种工作包。相比之下，内部预算的执行可以不那么正式，由于每个人同处于一个工资册上，因此会有一些懈怠的余地。另一方面，在一开始采购就必须处理妥当，否则项目会为此付出代价。
无论项目工作是由项目自己的机构执行还是从外部公司采购，都必须评估和报告进度。项目组必须能够持续评估被执行工作的赢得值和实际费用。
（三)：计划和安排定义的工作
赢得值项目管理技术可被简单地视为一个内嵌预算的进度计划系统。进度计划反映了批准的范围和时间，并且当工作完成时，其预算值即被赢得。
要采用赢得值管理，企业需要一个正式的进度计划系统，通过该系统，项目范围和计划值将得以描述，然后赢得值也可得以评估。项目进度计划对于赢得值来说非常重要，因为它反映了一个人都可以遵循的基准“计划值”。一个简单的甘特图或条形图便能充分展示赢得值方法。
在较为复杂的项目中，任务间的限制应相互独立，以显示哪些任务在阻碍其他工作。通常企业会应用某种形式的关键路径法 (CPM) 来完成该任务。项目的关键（和近乎关键）路径必须利用负赢得值进度偏差来积极管理。
赢得值进度滞后偏差表明项目落后于其基准计划。必须对关键路径上的任何延迟任务—或代表着高风险的工作——进行积极的管理以确保成功完成。
（四)：评估所需资源和批准预算
当定义、计划和安排了项目范围后，必须为所有定义的任务评估资源需求（预算）。注意，一些项目遵循范围、进度计划和预算的启动顺序，而其他项目遵循范围、预算和进度计划的顺序。由于软件项目常常由有限资源的可用性来驱动，因此其进度计划的制定要基于人员可用性。只要保证首先定义范围，这两种方式都是正确的。
对于定义的每个WBS 要素来说，都必须评估完成指定工作（包括变更）所需的资源值。然后，管理人员将评估请求的资源并以批准的预算形式来批准一个值。各项WBS 预算不包括应急资金或管理预备金。如果存在，则预备金或应急资金必须单独设立，并由项目经理控制。
记住：计划值代表的是计划的工作和批准的预算，而赢得值代表的是已完成的批准工作和相同的批准的预算。因此，要计划并评估赢得值，需要对所有定义的任务和完成这些任务所需的批准的预算做出安排。
要获得一个可行的项目基准，则必须确保所有批准的预算都可以实现。
（五)：确定将计划值转化为赢得值所需的进度指标
要在计算赢得值时说明计划值，则必须在基准进度中建立可评估（可验证）的指标，以
量化批准的工作，然后评估该工作的完成情况。必须对特定里程碑或任务以及加权值进行评估，因为它们是切实被执行的。请记住，赢得值项目管理代表的仅仅是管理一个具有资源加载的进度的项目。
虽然目前已有多种评估项目绩效的方法，但最受推崇的方法是利用某种类型的离散评估。特定里程碑（代表时间点）被分配了值。当这些里程碑得以实现时，便会赢得分配的预算值。任务也被分配了值，当任务完成时，便可进行评估，在报告期内相应的值将被分配给已完成的工作。

（六)：制定一个绩效评估基准并确定控制账户计划
赢得值管理需要使用一个综合的项目基准。这意味着定义的工作必须包括基准进度计划和批准的预算，它们结合在每一个指定的工作分解结构要素中。
项目经理还必须指出其管理焦点——这在赢得值管理中指的是控制账户计划或CAP。2CAP 可以被视为子项目、项目组或项目分支机构，它置于选定的WBS 元素上。全部的CAP构成了总体项目基准，实际赢得值绩效评估将在每个指定的CAP 中进行。总体项目绩效只是所有CAP 的简单汇总，可置于WBS 的任意级别上。
在一些商业合同中，总体项目基准可以包括间接费用，甚至利润或费用，因为项目基准必须包括高管授权项目经理完成的任何工作。
相比而言，内部项目通常则不包括间接费用或利润。他们的项目基准仅代表着定义的CAP（通常全部由直接工时构成）的总和。在商业合同中，批准的项目基准由管理人员确定的任何项目构成。
（七)：按项目记录所有直接费用
简单地说，这意味着项目经理必须始终了解其项目当前的开支——一个非常简单的要求，然而许多企业却觉得其极具挑战性。原因是：许多机构长期以来都定位为职能部门，以致于它们已经失去了关注单个项目绩效的能力。随工作的进展来确定直接费用非常重要。
要在项目上采用赢得值，实际费用必须与批准的项目预算协调一致。记住这样一条规则：计划值代表批准的工作和预算，然后，它将转化为完成的工作和相同的预算，即代表赢得值。赢得值必须与实际费用相关联，以确定成本效率因素——称作成本绩效指标 (CPI)，这对于采用赢得值的任何项目来说可能都是最重要的一个指标。
采用赢得值的项目的趋势是每周进行绩效评估。要注意的重要一点是，这种周绩效评估仅包括内部直接工时，因为每周公司的员工记录带仅生成计划值、赢得值和（内部直接工时的）实际时间。而直接人工费用、间接费用、采购物品、差旅等则通常不能在每周提供。因此，周绩效评估仅适用于内部直接工时。
（八)：持续监控赢得值绩效
采用赢得值的项目的费用和进度必须基于批准的项目工期基准进行监控。管理人员必须关注基准计划的异常，特别是那些超过以前定义的可接受值的情形。因此赢得值是一个“例外管理”概念。
负赢得值进度偏差指的仅仅是这样一种情况，即执行工作的值与计划工作的值不匹配——即项目落后于其工作计划。当这种情况发生时，项目组必须评估每项进度滞后的任务的重要性。如果发现延迟的任务处于关键路径中，或如果该任务会给项目带来高风险，则项目组成员必须努力使延迟的任务重新跟上进度计划。但通常不应该将额外的项目资源用于低风险任务或拥有正关键路径浮动时间的任务。
赢得值管理的一个最重要的方面是其提供的成本效率读数。这些读数是从工作赢得值和完成该工作的费用之间的差值得出的。如果企业的项目花费高于从该项目获得的值，则存在超支的情况。而且，这种一般无法挽回的超支（以百分比值来表示）状况往往会恶化，除非项目组采取积极措施来缓解这种情况。
值得一提的是，赢得值成本效率通常会在项目完成20%时趋于稳定。因此，成本效率因素对于任何进行监控的项目经理或项目组合高管来说都是一个重要指标。
（九)：基于绩效预测最终所需费
赢得值管理的一个好处是它使企业能够快速独立地预测完成项目所需的总资金——通常称作完工估算 (EAC)。通过在基准计划中检查实际成本和进度计划，项目经理能够在一个有限的范围值内准确评估完成项目所需的总资金。
这很重要，因为管理人员和/或客户通常已预测出了项目的最终费用或已预先设定了期望值。应用赢得值管理时，如果估算的最终费用的赢得值统计预测值大于项目经理的“官方”成本估算，则项目组将很清楚地意识到这些专业的“异议”需要进行协调。
任何项目的实际绩效结果，无论是好是坏，实际上都是“沉没成本”。因为该成本代表的是项目的实际绩效结果，任何绩效改进都必须源于未来的工作，即它们必须由排在项目状态日期之后的任务带来。赢得值管理使项目经理能够准确量化截至目前的费用和进度绩效。如果结果小于那些期望值，则项目组便能以一种更加积极的状态来影响剩余的工作。
由于赢得值管理使企业能够准确量化截至目前项目已完成的工作的值，因此它还使企业能够量化剩余工作的值，以便他们不超过项目的目标值。最值得推崇的最终费用结果预测方法是假定项目以其既定的成本费率继续——意味着其将在一个非常有限的范围内上下波动。
（十)：批准或拒绝变更，确保批准的变更及时纳入项目基准
在项目开始时需要建立项目绩效评估基准，同样在项目进行过程中需要对就该基准提出的所有变更进行管理。当通过添加或删除对工作范围进行修改时，如果没有将变更纳入批准的基准中，则绩效基准将快速变为无效。
必须对所有项目变更请求进行快速处理——批准或拒绝。此外，所有项目经理都应有权否决这些变更。如果要保持初始基准有效，则每一个和每一次变更必须是受控制的。不要低估了这项任务的重要性：批准基准的维护工作与开始时项目范围的定义同样具有挑战性。
结论
赢得值项目管理仅通过遵循以上描述的这10 个简单步骤——这些步骤可以应用于任何行业中的和任何规模的项目，任何机构都能从赢得值管理中获得收益，这有力地证明了赢得值是真正面向大众的。